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L’intervento strategico nelle organizzazioni

La prima difficoltà individuata dai formatori riguardava la comunicazione al loro pubblico dell’attività che dovevano svolgere, che era formativa (per tutti) ma al contempo selettiva, ovvero solo alcuni sarebbero stati valutati idonei a ricoprire peculiari incarichi, sulla base delle capacità e abilità dimostrate durante le attività esperenziali, scelte per misurare alcune caratteristiche come ad esempio la capacità di leadership, di problem solving, di gestione dello stress, etc. Per aiutare i formatori a comunicare al gruppo il senso e l’importanza di questa nuova attività di formazione-selettiva, abbiamo osservato innanzitutto il loro modo di comunicare, quindi si è proceduto ad allenarli all’utilizzo di alcune tecniche di comunicazione per incrementare la loro efficacia comunicativa. Così abbiamo suggerito ai formatori di definire subito, durante la presentazione delle attività esperenziali, il loro ruolo di formatori e selezionatori, presentare tutto il team e chiarirne il loro compito, utilizzando la metafora del dell’allenatore che deve formare una squadra, per esempio di calcio (lo sport più seguito nel nostro paese dal pubblico maschile). In ogni squadra di calcio quando l’allenatore deve scegliere chi giocherà la partita può trovarsi di fronte a 4 situazioni differenti:
• ha giocatori motivati a vincere e che hanno eccellenti capacità fisiche e tecniche. Questi di solito diventano i titolari della squadra
• ha giocatori motivati ad impegnarsi per vincere, che però al momento non hanno ancora sviluppato buone capacità tecniche. In questo caso possono allenarsi, lavorare seriamente e quando li vede pronti l’allenatore li manda in campo
• ha giocatori con grandi capacità fisiche e tecniche, ma demotivati. In questi casi, se non riesce a motivarli, deve per forza lasciarli in panchina
• infine, può trovarsi con giocatori che non hanno capacità fisiche e tecniche e sono anche privi di motivazione. È ovvio che un buon allenatore deve escludere questi giocatori, perché questi non hanno alcuna possibilità di far vincere la squadra.
In questo modo i formatori assumono una posizione chiara e priva di ambiguità: se siete motivati siamo i vostri formatori, se non lo siete siamo i vostri denigratori, se siete sia motivati che dotati di capacità lavoriamo insieme. Questo ha rappresentato il modo ideale per tirarsi fuori dall’ambivalenza.
Oltre al lavoro sulla comunicazione, uno dei punti cruciali del protocollo su cui siamo intervenuti, rielaborando il modello precedente, riguarda l’introduzione della “contestualizzazione” dell’esperienza di formazione.
Siamo partiti da un modello che prevedeva, come tecnica fondamentale, esperienze di “giochi outdoor”, ovvero esperienze guidate che conducevano ad apprendere specifiche competenze di leadership e relazione collaborativa. Al termine di ogni attività esperenziale (i giochi outdoor) veniva proposto un momento di “debriefing”, dedicato al lesson learn, guidato dai formatori. In questa fase vigeva la regola della “decontestualizzazione”, ovvero i partecipanti riflettevano sull’esperienza fatta durante i giochi, su come erano riusciti a risolvere problemi o situazioni difficili, sugli ostacoli incontrati, senza riportare l’esperienza fatta al loro contesto lavorativo. Rispetto a questa regola, prevista nella formazione outdoor, emergeva da parte dei formatori la difficoltà a riportare successivamente il gruppo alla consapevolezza che ciò che si stava facendo non erano solo giochi fine a se stessi, ma un’attività da cui imparare qualcosa per poi trasferirlo nella realtà operativa. Abbiamo quindi osservato i formatori all’opera e, insieme a loro, abbiamo rivisto che cosa era opportuno modificare sia riguardo alla loro presentazione dell’attività sia riguardo all’intero protocollo. Abbiamo quindi condotto i formatori ad introdurre la regola della contestualizzazione, indicando loro come guidare i soggetti in formazione-selettiva a portare esempi concreti di come potevano calare nel loro contesto lavorativo ciò che avevano esperito durante l’attività svolta. In questa fase appariva fondamentale che i formatori evitassero di dare risposte concrete ma, mediante l’utilizzo della conversazione strategica, potevano stimolare i partecipanti a trovare da sé le risposte per attualizzare quanto appreso e farlo diventare acquisizione in un contesto naturale e non più di gioco. In definitiva, abbiamo proposto di utilizzare i momenti di debriefing per analizzare l’esperienza outdoor su 3 livelli distinti, se pur concatenati: il livello emotivo (“cosa hai provato?”), il livello di problem solving (“cosa hai imparato?”), il livello di trasferibilità dell’esperienza del gioco nella propria realtà lavorativa quotidiana (contestualizzazione). In questo modo i debriefing sono diventati la parte più importante dell’esperienza outdoor e, di conseguenza, i formatori hanno selezionato meglio i giochi e dedicato più tempo a queste fasi di riflessione sull’esperienza e sul trasferimento nella pratica quotidiana. Infine, l’introduzione della contestualizzazione ha consentito di rivelare con maggior facilità le attitudini, o mancate attitudini, dei partecipanti, perché quando le persone devono parlare della loro realtà e della loro esperienza solitamente partecipano e si espongono di più e ciò risulta molto importante sia per il processo selettivo che per quello prettamente formativo.

Continua…

           
 
 


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