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La formazione strategica nell’organizzazione militare

Il nostro lavoro in ambito aziendale si caratterizza in modo peculiare per essere mirato ad affrontare cambiamenti ed evoluzioni organizzative, a risolvere problemi mediante l’utilizzo di strategie finalizzate a produrre concreti risultati in tempi rapidi. Quindi, come siamo soliti fare nel costruire strategie ad hoc per la risoluzione di problemi organizzativi, così ci siamo così occupati di questa particolare realtà organizzativa con un assetto gerarchico ben definito, nella quale l’applicazione di strategie è alla base dell’operatività quotidiana, sia nelle missioni di pace che in quelle di guerra.
Come ben sapete, il processo di cambiamento nella Forza Armata e la graduale trasformazione di questa istituzione in azienda è sicuramente un evento non solo di enorme rilevanza, ma che ha presentato e per certi aspetti ancora presenta aspetti delicati, in quanto l’evoluzione ha dovuto necessariamente tener conto del personale effettivo, anche da molti anni in servizio, e delle nuove reclute, orientando tutti alla nuova missione: costruire un esercito volontario di professionisti. In questi ultimi anni, infatti, l’evolversi del quadro strategico mondiale ha condotto lo Stato Maggiore dell’Esercito ad affrontare la sfida di riorganizzare la Forza Armata per prepararla al cambiamento interno, in vista della costituzione di un esercito volontario di professionisti e del recente inserimento della componente femminile. Una sfida, come si può immaginare, non di poco conto, rispetto alla quale lo Stato Maggiore ha rivisto il percorso formativo di tutto il personale in servizio e le modalità di selezione delle nuove reclute. La riorganizzazione interna all’esercito ha portato quindi alla trasformazione del consueto iter di carriera, che avveniva sulla base dell’esperienza, dell’anzianità in servizio e dell’idoneità stabilita tramite concorso, in un nuovo percorso “formativo-selettivo”, teso ad individuare le persone ritenute più idonee a ricoprire particolari ruoli nei differenti livelli gerarchici mediante il lavoro di una squadra di specialisti della valutazione e della formazione. Ciò ha comportato un enorme cambiamento nell’assetto organizzativo, in quanto la valutazione di idoneità al ruolo o all’incarico, non riguarda più solo lo stato di servizio, ma le capacità e abilità dimostrate sia dalle persone che si trovano già all’interno dell’organizzazione che dalle nuove reclute. In altri termini, la Forza Armata ha rivisto il percorso formativo e di carriera di tutto il personale, prevedendo una formazione continua, che utilizza le modalità del lesson learn, ovvero delle lezioni apprese dall’esperienza permanente ad ogni livello. Così tutto il personale dell’esercito viene preparato, singolarmente e in team, prima dell’impiego o prima di ricoprire nuovi incarichi. In questo nuovo percorso di “formazione selettiva”, in cui si addestra il personale e al contempo si selezionano i più idonei a ricoprire determinati ruoli strategici, oltre a dare risalto agli aspetti tecnico-professionali, l’obiettivo è anche individuare e accrescere le abilità relazionali e comunicative di coloro che avranno la responsabilità di gestire, a diversi livelli, le risorse umane sottoposte. È proprio a questo scopo che lo Stato Maggiore ha creato un gruppo di lavoro composto da ufficiali di diversa provenienza, esperti nella conduzione di gruppi in apprendimento e formati sulle metodologie didattiche esperenziali out-door, che si occupano della formazione permanente del personale ad ogni livello e grado.
Dal 1999, con questo gruppo di ufficiali abbiamo intrapreso un percorso di supervisione-formazione con l’obiettivo di dare sistematicità e rigore metodologico alla loro esperienza pilota di “formazione selettiva”. Il nostro lavoro è stato condotto, seguendo la modalità della ricerca-intervento, tramite l’osservazione diretta e l’analisi delle videoregistrazioni delle attività di “formazione selettiva” svolte dal gruppo di ufficiali dell’Esercito. Ciò ha consentito una progressiva forma di affinamento e di rigorosa verifica sull’efficacia del modello e sugli effetti delle modifiche da noi introdotte. Quindi con questo primo gruppo abbiamo messo a punto un protocollo di “formazione selettiva”, che ha assicurato il rigore dell’approccio, la misurabilità negli effetti, ma anche la necessaria flessibilità per adattarlo ai differenti ruoli e livelli gerarchici. È importante sottolineare come questo protocollo non sia stato costruito ex novo, ma rappresenti un’evoluzione del modello che i formatori già utilizzavano. In altri termini, abbiamo operato con persone già formate, che avevano un loro modello di intervento, sul quale abbiamo inserito e “cucito”, in modo sartoriale, alcune tecniche e strategie da applicare per rendere il protocollo più rigoroso, sistematico, replicabile, efficace ed efficiente. In altri termini, abbiamo guidato il gruppo di ufficiali formatori a fare evolvere il loro modello, non ad abbandonarlo per sostituirlo con un altro, ma ad aggiungervi alcuni elementi che lo hanno reso più rigoroso e verificabile negli effetti.
Uno dei punti cruciali su cui siamo intervenuti, rielaborando il modello precedente, riguarda l’introduzione della “contestualizzazione” dell’esperienza di formazione.
Siamo partiti da un modello che prevedeva, come tecnica fondamentale, esperienze di “giochi outdoor”, ovvero esperienze guidate che conducevano ad apprendere specifiche competenze di leadership e relazione collaborativa. Al termine di ogni attività esperenziale (i giochi outdoor) veniva proposto un momento di “debriefing”, dedicato al lesson learn, guidato dai formatori. In questa fase vigeva la regola della “decontestualizzazione”, ovvero i partecipanti riflettevano sull’esperienza fatta durante i giochi, su come erano riusciti a risolvere problemi o situazioni difficili, sugli ostacoli incontrati, senza riportare l’esperienza fatta al loro contesto lavorativo. Rispetto a questa regola, prevista nella formazione outdoor, emergeva da parte dei formatori la difficoltà a riportare successivamente il gruppo alla consapevolezza che ciò che si stava facendo non erano solo giochi fine a se stessi, ma un’attività da cui imparare qualcosa per poi trasferirlo nella realtà operativa. Abbiamo quindi osservato i formatori all’opera e, insieme a loro, abbiamo rivisto che cosa era opportuno modificare sia riguardo alla loro presentazione dell’attività sia riguardo all’intero protocollo.

Continua…

           
 
 


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